[et_pb_section fb_built=“1″ admin_label=“section“ _builder_version=“4.16″ global_colors_info=“{}“ theme_builder_area=“post_content“][et_pb_row admin_label=“row“ _builder_version=“4.16″ background_size=“initial“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ global_colors_info=“{}“ theme_builder_area=“post_content“][et_pb_column type=“4_4″ _builder_version=“4.16″ custom_padding=“|||“ global_colors_info=“{}“ custom_padding__hover=“|||“ theme_builder_area=“post_content“][et_pb_text admin_label=“Text“ _builder_version=“4.27.7″ background_size=“initial“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ hover_enabled=“0″ global_colors_info=“{}“ theme_builder_area=“post_content“ sticky_enabled=“0″]<\/p>\n
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<\/strong><\/p>\n <\/strong><\/p>\n Viele Organisationen investieren viel in Kultur- und F\u00fchrungstransformation. Und doch gelingt es oft nicht, die gew\u00fcnschte Ver\u00e4nderung wirklich zu verankern. F\u00fcr Jean-Christophe Deslarzes, Verwaltungsratspr\u00e4sident der Adecco Group und von Constellium, ist der Grund einfach: Werte zu definieren ist nicht dasselbe, wie Verhalten zu ver\u00e4ndern.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Eine neue Strategie wird lanciert. Werte werden festgelegt. Plakate werden aufgeh\u00e4ngt, Pr\u00e4sentationen gehalten, und die neue Sprache h\u00e4lt Einzug in die Organisation. Einige Monate sp\u00e4ter wundert man sich dann, dass sich nur wenig ver\u00e4ndert hat.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n \u00abDie schlechte Nachricht ist: Damit Ver\u00e4nderung stattfindet, braucht es viel mehr Arbeit als Plakate und Hochglanzbrosch\u00fcren, auf denen die neuen Werte dargestellt werden\u00bb, sagt Deslarzes.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n F\u00fcr ihn beginnt Transformation dort, wo Werte in beobachtbares Verhalten \u00fcbersetzt werden. Wenn Vertrauen ein Wert ist, was sollen Menschen dann konkret anders machen? Offener sein? Direkter? Transparenter? Diese Erwartungen m\u00fcssen so klar sein, dass Menschen sie im Alltag erkennen k\u00f6nnen.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Die gr\u00f6ssere Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass sie in der gesamten Organisation sichtbar werden. Rekrutierung, Entwicklung, Bef\u00f6rderung und andere Personalprozesse m\u00fcssen die Verhaltensweisen widerspiegeln, die das Unternehmen nach eigenen Aussagen f\u00f6rdern will. Andernfalls bleiben die Werte von genau den Entscheidungen getrennt, die die Kultur tats\u00e4chlich pr\u00e4gen.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Deslarzes erlebte dies aus erster Hand als Chief Human Resources and Organization Officer bei Carrefour, das damals rund 10\u2019000 Filialen und knapp 500\u2019000 Mitarbeitende hatte. Entscheidend war nicht nur, dass das Unternehmen seine Werte definiert hatte. Viel wichtiger war, dass diese Werte in Verhaltenskompetenzen \u00fcbersetzt und diese wiederum in s\u00e4mtliche Personalprozesse sowie in konkrete, im Alltag nutzbare Instrumente integriert wurden.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Er erinnert sich an den Manager einer Filiale mit 20 Mitarbeitenden in einer sehr abgelegenen Region. Vor einem Bewerbungsgespr\u00e4ch \u00f6ffnete dieser die Unternehmensplattform, druckte einen Fragebogen aus und nutzte Fragen, die gezielt auf die Verhaltenskompetenzen von Carrefour ausgerichtet waren, um die \u00abrichtigen\u00bb Mitarbeitenden zu gewinnen. Durch die Integration dieser Verhaltenskompetenzen in den Rekrutierungs- und Auswahlprozess konnten Mitarbeitende gewonnen und ausgew\u00e4hlt werden, die die Werte im gesamten Unternehmen mit Leben f\u00fcllten. Indem die Verhaltenskompetenzen in alle Personalprozesse integriert wurden, konnten die gew\u00fcnschten Verhaltensweisen gef\u00f6rdert, die Werte weiterentwickelt und die Kultur gest\u00e4rkt werden.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n F\u00fcr Deslarzes ist das der Moment, in dem \u00abdie Magie einsetzt\u00bb. Kultur wird real, wenn sie im gesamten Unternehmen die gew\u00fcnschten Verhaltensweisen ausl\u00f6st.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n \u00abDabei geht es nicht um etwas Schwammiges, Warmes oder um \u2039HR-Zeugs\u203a\u00bb, sagt er. \u00abEs geht um die konsequente, disziplinierte Umsetzung der Werte, die man in einer Organisation leben will, denn genau das pr\u00e4gt die Kultur.\u00bb<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Doch Prozesse allein reichen nicht aus. F\u00fcr Deslarzes muss Transformation \u00abganz oben im Unternehmen\u00bb beginnen. Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte an der Spitze bestimmte Verhaltensweisen propagieren, selbst aber etwas anderes vorleben, f\u00e4llt das schnell auf. Das mittlere Management wird dann zum fehlenden Bindeglied zwischen den Absichten des Topmanagements und der t\u00e4glichen Realit\u00e4t. Wenn das gew\u00fcnschte Verhalten an der Spitze nicht sichtbar ist, dringt die Transformation meist kaum weiter in die Organisation vor.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n Es gibt auch Grenzen daf\u00fcr, was Menschen lernen k\u00f6nnen, wenn ihnen lediglich erkl\u00e4rt wird, wie gute F\u00fchrung aussieht. Deslarzes lernte Stucki vor mehr als 25 Jahren kennen und setzte erlebnisorientiertes Lernen sp\u00e4ter in verschiedenen Organisationen ein, unter anderem w\u00e4hrend seiner Zeit als Chief Human Resources Officer bei ABB.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Bei einem ABB-Programm absolvierten die Teilnehmenden einen Klettersteig hoch \u00fcber dem Boden. Eine Teilnehmerin erstarrte pl\u00f6tzlich und konnte nicht mehr weiter. Ein Teamkollege ermutigte sie, ihm Schritt f\u00fcr Schritt zu folgen und ihre F\u00fcsse und H\u00e4nde jeweils dorthin zu setzen, wo er seine platziert hatte.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Sie schaffte es.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Noch Jahre sp\u00e4ter trug sie den Karabiner von diesem Tag an ihrer Tasche. Wenn sie mit schwierigen Situationen konfrontiert war, dachte sie an dieses Erlebnis zur\u00fcck. Wenn sie damals eine Grenze \u00fcberwinden konnte, die sie sich selbst gesetzt hatte, konnte sie es vielleicht auch wieder tun.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Die eigentliche Lektion war nicht der Klettersteig. Es ging darum, wie sich Vertrauen und Mut als zentrale Unternehmenswerte in der Praxis anf\u00fchlen. Eine Idee, die leicht abstrakt bleiben k\u00f6nnte, wurde pers\u00f6nlich, einpr\u00e4gsam und zu etwas, auf das sie sp\u00e4ter zur\u00fcckgreifen konnte.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n F\u00fcr Deslarzes liegt genau darin der Kern von Transformation. Menschliches Verhalten kann sich weiterentwickeln, ver\u00e4ndert sich aber selten nur deshalb, weil eine Organisation es so verk\u00fcndet. Menschen m\u00fcssen verstehen, was von ihnen erwartet wird, diese Verhaltensweisen bei ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften sehen, sie selbst erleben und ihnen konsequent in der Art und Weise begegnen, wie die Organisation arbeitet.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Die Werte an der Wand sind erst der Anfang.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nachhaltiger Kulturwandel beginnt, wenn Werte das t\u00e4gliche Verhalten pr\u00e4gen. 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IM GESPR\u00c4CH MIT JEAN-CHRISTOPHE DESLARZES<\/strong><\/h6>\r\n
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Von Werten zu Verhalten: Was nachhaltige Transformation wirklich braucht<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/h1>\r\n
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Was braucht es, damit Unternehmenswerte tats\u00e4chlich im Verhalten sichtbar werden?<\/strong><\/h6>\r\n
Wir haben mit Jean-Christophe Deslarzes, Verwaltungsratspr\u00e4sident der Adecco Group und von Constellium, \u00fcber Kultur, F\u00fchrung und die Frage gesprochen, warum nachhaltige Transformation weit mehr braucht als die richtigen Werte auf dem Papier.<\/strong><\/h6>\r\n \r\n\r\nViele Organisationen investieren viel in Kultur- und F\u00fchrungstransformation. Und doch gelingt es oft nicht, die gew\u00fcnschte Ver\u00e4nderung wirklich zu verankern. F\u00fcr Jean-Christophe Deslarzes, Verwaltungsratspr\u00e4sident der Adecco Group und von Constellium, ist der Grund einfach: Werte zu definieren ist nicht dasselbe, wie Verhalten zu ver\u00e4ndern.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nEine neue Strategie wird lanciert. Werte werden festgelegt. Plakate werden aufgeh\u00e4ngt, Pr\u00e4sentationen gehalten, und die neue Sprache h\u00e4lt Einzug in die Organisation. Einige Monate sp\u00e4ter wundert man sich dann, dass sich nur wenig ver\u00e4ndert hat.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\n\u00abDie schlechte Nachricht ist: Damit Ver\u00e4nderung stattfindet, braucht es viel mehr Arbeit als Plakate und Hochglanzbrosch\u00fcren, auf denen die neuen Werte dargestellt werden\u00bb, sagt Deslarzes.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nF\u00fcr ihn beginnt Transformation dort, wo Werte in beobachtbares Verhalten \u00fcbersetzt werden. Wenn Vertrauen ein Wert ist, was sollen Menschen dann konkret anders machen? Offener sein? Direkter? Transparenter? Diese Erwartungen m\u00fcssen so klar sein, dass Menschen sie im Alltag erkennen k\u00f6nnen.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nDie gr\u00f6ssere Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass sie in der gesamten Organisation sichtbar werden. Rekrutierung, Entwicklung, Bef\u00f6rderung und andere Personalprozesse m\u00fcssen die Verhaltensweisen widerspiegeln, die das Unternehmen nach eigenen Aussagen f\u00f6rdern will. Andernfalls bleiben die Werte von genau den Entscheidungen getrennt, die die Kultur tats\u00e4chlich pr\u00e4gen.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nDeslarzes erlebte dies aus erster Hand als Chief Human Resources and Organization Officer bei Carrefour, das damals rund 10\u2019000 Filialen und knapp 500\u2019000 Mitarbeitende hatte. Entscheidend war nicht nur, dass das Unternehmen seine Werte definiert hatte. Viel wichtiger war, dass diese Werte in Verhaltenskompetenzen \u00fcbersetzt und diese wiederum in s\u00e4mtliche Personalprozesse sowie in konkrete, im Alltag nutzbare Instrumente integriert wurden.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nEr erinnert sich an den Manager einer Filiale mit 20 Mitarbeitenden in einer sehr abgelegenen Region. Vor einem Bewerbungsgespr\u00e4ch \u00f6ffnete dieser die Unternehmensplattform, druckte einen Fragebogen aus und nutzte Fragen, die gezielt auf die Verhaltenskompetenzen von Carrefour ausgerichtet waren, um die \u00abrichtigen\u00bb Mitarbeitenden zu gewinnen. Durch die Integration dieser Verhaltenskompetenzen in den Rekrutierungs- und Auswahlprozess konnten Mitarbeitende gewonnen und ausgew\u00e4hlt werden, die die Werte im gesamten Unternehmen mit Leben f\u00fcllten. Indem die Verhaltenskompetenzen in alle Personalprozesse integriert wurden, konnten die gew\u00fcnschten Verhaltensweisen gef\u00f6rdert, die Werte weiterentwickelt und die Kultur gest\u00e4rkt werden.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nF\u00fcr Deslarzes ist das der Moment, in dem \u00abdie Magie einsetzt\u00bb. Kultur wird real, wenn sie im gesamten Unternehmen die gew\u00fcnschten Verhaltensweisen ausl\u00f6st.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\n\u00abDabei geht es nicht um etwas Schwammiges, Warmes oder um \u2039HR-Zeugs\u203a\u00bb, sagt er. \u00abEs geht um die konsequente, disziplinierte Umsetzung der Werte, die man in einer Organisation leben will, denn genau das pr\u00e4gt die Kultur.\u00bb<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nDoch Prozesse allein reichen nicht aus. F\u00fcr Deslarzes muss Transformation \u00abganz oben im Unternehmen\u00bb beginnen. Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte an der Spitze bestimmte Verhaltensweisen propagieren, selbst aber etwas anderes vorleben, f\u00e4llt das schnell auf. Das mittlere Management wird dann zum fehlenden Bindeglied zwischen den Absichten des Topmanagements und der t\u00e4glichen Realit\u00e4t. Wenn das gew\u00fcnschte Verhalten an der Spitze nicht sichtbar ist, dringt die Transformation meist kaum weiter in die Organisation vor.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n
Wenn Werte erlebbar werden<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/h3>\r\nEs gibt auch Grenzen daf\u00fcr, was Menschen lernen k\u00f6nnen, wenn ihnen lediglich erkl\u00e4rt wird, wie gute F\u00fchrung aussieht. Deslarzes lernte Stucki vor mehr als 25 Jahren kennen und setzte erlebnisorientiertes Lernen sp\u00e4ter in verschiedenen Organisationen ein, unter anderem w\u00e4hrend seiner Zeit als Chief Human Resources Officer bei ABB.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nBei einem ABB-Programm absolvierten die Teilnehmenden einen Klettersteig hoch \u00fcber dem Boden. Eine Teilnehmerin erstarrte pl\u00f6tzlich und konnte nicht mehr weiter. Ein Teamkollege ermutigte sie, ihm Schritt f\u00fcr Schritt zu folgen und ihre F\u00fcsse und H\u00e4nde jeweils dorthin zu setzen, wo er seine platziert hatte.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nSie schaffte es.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nNoch Jahre sp\u00e4ter trug sie den Karabiner von diesem Tag an ihrer Tasche. Wenn sie mit schwierigen Situationen konfrontiert war, dachte sie an dieses Erlebnis zur\u00fcck. Wenn sie damals eine Grenze \u00fcberwinden konnte, die sie sich selbst gesetzt hatte, konnte sie es vielleicht auch wieder tun.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nDie eigentliche Lektion war nicht der Klettersteig. Es ging darum, wie sich Vertrauen und Mut als zentrale Unternehmenswerte in der Praxis anf\u00fchlen. Eine Idee, die leicht abstrakt bleiben k\u00f6nnte, wurde pers\u00f6nlich, einpr\u00e4gsam und zu etwas, auf das sie sp\u00e4ter zur\u00fcckgreifen konnte.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nF\u00fcr Deslarzes liegt genau darin der Kern von Transformation. Menschliches Verhalten kann sich weiterentwickeln, ver\u00e4ndert sich aber selten nur deshalb, weil eine Organisation es so verk\u00fcndet. Menschen m\u00fcssen verstehen, was von ihnen erwartet wird, diese Verhaltensweisen bei ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften sehen, sie selbst erleben und ihnen konsequent in der Art und Weise begegnen, wie die Organisation arbeitet.<\/span>\u00a0<\/span>\r\n\r\nDie Werte an der Wand sind erst der Anfang.<\/span>\u00a0<\/span>","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[143],"tags":[144],"dipi_cpt_category":[],"class_list":["post-987516938","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-kulturwandel","tag-kulturwandel"],"acf":[],"yoast_head":"\n