Etudes de cas_Academia Engiadina

Situation initiale

Jusqu’en 2014, notre client possédait une comptabilité décentralisée. Chaque département, région, usine ou entité juridique tenait sa propre comptabilité. Suite à la réalisation d’une étude externe, l’entreprise a décidé début 2014 de créer un département comptable central en Allemagne. Il était prévu que ce département possède 7 «hubs» internationaux et un de plus en Allemagne. Le nouveau département et ses hubs communiqueraient entre eux par la voie numérique, comme autant d’équipes virtuelles. Il était inévitable qu’un certain nombre de salariés perdent leur emploi dans l’aventure. Alors que plus de 500 entités étaient impliquées, avec des exigences spécifiques pour un grand nombre d’entre elles, les ressources du Groupe pour ce projet étaient limitées. Il fallait donc trouver une solution créative.

Comment nous avons procédé

En raison de la complexité de la situation, nous nous sommes attelés à cette tâche tant sur papier que sur place. Nous avons élaboré un concept global pouvant être appliqué dans le monde entier pour toutes les entités du nouveau département comptable. Parallèlement à cela, nous avons organisé des ateliers avec la direction, l’équipe de projet chargée de la transformation et les services nouvellement créés. Pour ce faire, nous nous sommes rendus en Allemagne, en Inde, en Roumanie et au Vietnam. Contrairement aux projets où la situation initiale est connue dès le départ, ici, le projet de comptabilité centrale du client a été élaboré en parallèle à notre travail. Un autre défi résidait dans le fait que certaine entités nationales s’étaient déjà lancées dans l’introduction du nouveau concept comptable, d’autres non. De plus, les syndicats et les autorités de régulation ont joué un rôle actif. Une situation qui a mis tous les membres de l’équipe sous pression.

Ce que nous avons accompli

La quasi-totalité des défis qui apparaissent dans la gestion du changement étaient présents dans ce projet: le développement d’équipe et le team-building, le leadership, le développement de la résilience ainsi que la gestion des situations VUCA (volatiles, incertaines, complexes, ambigües). Nous avons démontré à quel point notre approche de la gestion du changement était efficace. Pour ce projet, nous avons misé sur un mélange de théorie, de présentation et de méthode Stucki. Avec succès: la méthode a en effet fait ses preuves dans plusieurs pays et cultures et nous avons tous transmis une partie de notre savoir-faire aux «agents de changement», donc aux principaux acteurs.

Situation initiale

Jusqu’à présent, les affaires hypothécaires étaient essentiellement gérées et traitées dans les succursales décentralisées de la banque. Le but à présent était de rassembler un pool de collaborateurs compétents issus des succursales pour constituer un Customer Service Center central au siège principal, au sein d’une nouvelle entité organisationnelle. Cette modification présentait deux dimensions essentielles: au siège principal, il fallait constituer et former au plus vite une nouvelle équipe chargée d’assurer la fonction de Customer Service Center. Stucki a tout de suite insisté sur le fait que l’obstacle peut-être le plus important dans ce processus de changement était son acceptation au sein des succursales. Celles-ci devaient non seulement laisser partir au siège central des collaborateurs qualifiés appréciés mais elles craignaient également que le changement de structure réduise leur portefeuille et entraîne le transfert d’un certain nombre de relations clientèle vers le siège. En outre, il fallait qu’à l’avenir, la prospection devienne un élément plus central dans le travail des succursales, ce qui n’a pas forcément fait bondir de joie toutes les personnes concernées.

Comment nous avons procédé

Avec le concours des collaborateurs désignés du nouveau Customer Service Center, nous avons élaboré un processus de développement d’équipe. Ce processus s’est déroulé dans le cadre d’une réunion de kick-off et de deux séminaires d’un jour et demi. Parmi les principaux objectifs figuraient le fait de faire mutuellement connaissance, la création d’un climat de confiance et surtout la gestion du changement. Avec un léger retard, tous les collaborateurs des succursales ont pu, dans un second temps, être impliqués dans le processus dans le cadre d’un séminaire d’une journée. Une fois encore, l’accent a été mis sur la gestion des changements à venir. Les attentes, craintes, angoisses et incertitudes des uns et des autres ont été consignées et abordées. Une passerelle a pu être crée avec le siège.

Ce que nous avons accompli

La mission terminée, nous avons procédé à une évaluation avec la direction et organisé plus tard un séminaire de suivi avec tous les collaborateurs du Customer Service Center et avons ainsi pu constater que la centralisation du secteur hypothécaire avait pu être réalisée quasiment sans le moindre problème. Tout le monde était d’accord pour dire que cela n’aurait pas été possible sans le concours de Stucki et sans mettre l’accent sur les incertitudes que les changements entraînent chez les collaborateurs. Ce qui a été tout particulièrement utile pour nous, c’est le fait que la banque était prête à impliquer tous les collaborateurs dans le processus, indépendamment de toute considération hiérarchique ou de taux d’occupation. Ainsi, la journée de séminaire réunissant la quarantaine de collaborateurs qui gèrent les zones de clientèle des succursales restera encore longtemps dans les mémoires des membres de l’équipe «Stucki». La pluie battante n’a pas douché le moins du monde l’enthousiasme ni la motivation des participantes. L’expérience offerte par le modèle «la maison du changement» et ses messages clés vont encore rester longtemps dans les esprits, notre client l’a confirmé plus d’une fois.

Situation initiale

Notre client, qui opère à l’international, vend et gère des concepts de restauration. En Suisse, il possède quelque 28 000 points de vente. L’organisation compte env. 900 collaborateurs, qui, par nature, travaillent de manière très décentralisée. Cette forme d’organisation pose des exigences très spécifiques à l’équipe dirigeante. Sous la conduite des responsables RH, les compétences clés exigées par l’entreprise ont dès lors été définies sur la base des critères de Lominger. L’outil d’évaluation des collaborateurs a été élaboré dans un deuxième temps. Dans un troisième temps, l’objectif était d’amener les cadres à s’interroger sur leur propre comportement dans le contexte des compétences de conduite définies. C’est là que la société Stucki est intervenue.

Comment nous avons procédé

Capacité d’analyse rapide, gestion des changements, gestion des innovations, fixation de priorités, capacité de présentation, courage de diriger, équité à l’égard d’autrui, constitution d’équipes efficaces, intégrité et confiance, telles sont les compétences définies par le client. Sur cette base, nous avons conçu un programme d’un jour et demi en nous servant de notre fameuse méthode Stucki. Les participants devaient avoir la possibilité de s’interroger sur leur comportement dans le cadre de tâches simulées spécifiques et à la lumière des critères spécifiés en tirer des conclusions pour leur quotidien professionnel. Le séminaire a été organisé à quatre reprises, avec chaque fois 30 participants. Les tâches à accomplir par les participants étaient parfaitement adaptées aux exigences du client. Dans les réflexions, nous avons abordé en particulier les compétences définies par l’entreprise.

Ce que nous avons accompli

Les séminaires ont été organisés à différentes périodes de l’année. Il était réjouissant de constater que la volonté d’apprendre était chaque fois au rendez-vous, indépendamment des conditions météo. Le programme a été mis en œuvre en étroite collaboration avec les responsables RH. Une fois encore, cette coopération a été un enrichissement et a très bien fonctionné. Chose impressionnante, nous avons pu constater de nouveau combien la méthode Stucki interpelle simultanément et dans une même mesure tous les participants, quel que soit leur niveau hiérarchique. Comme tous les participants s’attaquent ensemble à la même tâche, ils peuvent se référer à une expérience commune ainsi qu’aux observations faites dans ce cadre. De la réflexion menée avec l’aide des formateurs Stucki, ils tirent des conclusions pour leur quotidien professionnel. On nous confirme souvent que c’est là l’un des aspects qui rendent la méthode Stucki particulièrement efficace.

Situation initiale

Notre client a décidé d’organiser un séminaire Stucki pour ses cadres. Les feed-back reçus lors de séminaires précédents ont incité la direction à mettre l’accent sur le développement des compétences de conduite de ses cadres au cours des deux prochaines années. Les principes de conduite devaient servir de repères pour le comportement de conduite futur. En étroite collaboration entre le client et les représentants de la société Stucki, un modèle de conduite a été élaboré pour toute la Suisse dans un processus bottom-up! Un défi de taille car ce modèle de conduite devait tenir compte des principes de l’entreprise, du modèle de compétences et des besoins actuels et futurs. La mise en œuvre devait s’étaler sur une période de deux ans. L’objectif était de créer une culture de conduite qui apporterait une valeur ajoutée tant aux collaborateurs qu’aux clients de notre client.

Les avantages pour les participants et l’entreprise

• Une conduite forte et stimulante comme base pour continuer à gagner
• Approche commune de la conduite pour garantir une culture d’entreprise uniforme
• Focalisation sur la conduite
• Réflexion individuelle sur le propre style de conduite compte tenu du modèle de conduite et développement du comportement de conduite
• Le modèle de conduite comme référence pour les cadres et les collaborateurs

Concept de séminaire

Travail préparatoire

Dans un premier temps, des interviews basées sur des questionnaires ont été réalisées à tous les niveaux hiérarchiques au sein du Groupe en vue d’une analyse réalité-objectifs pour une série de thèmes clés liés à la conduite. Une équipe de projet réunissant des représentants de tous les secteurs et des formateurs de la société Stucki s’est ensuite attelée à l’élaboration des principes – un travail de titan! Un modèle de conduite optimisé a pu être élaboré dans le cadre d’ateliers soigneusement formatés, avec le soutien de formateurs Stucki. Cette collaboration enrichissante s’est traduite par un haut degré d’identification et une large acceptation au sein du Groupe. La direction a ensuite finalisé et approuvé le modèle de conduite nouvellement élaboré.

Séminaire Stucki

• Présentation du modèle de conduite par un cadre du niveau immédiatement supérieur
• Discussion autour du modèle de conduite et interprétation du modèle en petits groupes
• Établissement d’un profil de personnalité éprouvé pour l’ensemble des cadres et débat autour de ce profil
• Élaboration d’un outil de communication simple, authentique et vivant pour la communication aux subordonnés directs
• Objectifs pour le développement personnel

Transfert

• Mise en œuvre du modèle dans le quotidien de conduite
• Réalisation des objectifs de développement personnels

Nachfolgende Besprechung

• Analyse des propres progrès
• Dialogue avec différents membres de la direction

Situation initiale

Notre client organise chaque année un séminaire international de management. Stucki Leadership & Team Development AG a été chargée d’élaborer un module de formation par l’action pour ce séminaire. Nos objectifs étaient les suivants:

• développer les compétences de leadership personnelles;
• appréhender les principes de conduite dans la pratique;
• encourager les participants à penser et à agir d’initiative;
• permettre aux participants de comprendre comment fonctionne une équipe et ce qui favorise son évolution vers une équipe hautement performante;
• développer l’aptitude à résoudre des problèmes complexes dans un environnement multiculturel;
• cerner les principaux facteurs de motivation dans le quotidien de conduite.

Avantages immédiats

Participant

• Est activement et concrètement confronté au contenu des principes de conduite
• Développe ses compétences de conduite
• Identifie les facteurs et les critères d’une équipe hautement performante
• Est davantage conscient de son propre comportement de conduite
• Développe sa capacité d’action personnelle dans un environnement multiculturel

Entreprise

• Identification accrue des cadres avec les principes de conduite et, de ce fait, avec l’entreprise
• Réduction des erreurs de conduite et promotion d’une culture de la confiance
• Suppression des barrières interculturelles

Situation initiale

Le client nous a contacté pour mettre en place un processus de développement de son équipe de cadres. Malgré ou peut-être en raison d’une pression accrue sur les prix et une concurrence difficile, la direction a décidé de prendre des mesures dans les domaines du développement de la conduite et du team-building. La conception du processus s’est basée sur la vision de l’entreprise, résumée dans un slogan fort. Ce slogan contient une série d’éléments pertinents pour notre travail (extrait):

• nous nous fixons des objectifs clairs et mesurables qui nous incitent à réaliser des performances supérieures à la moyenne;
• nous avons une vue d’ensemble de la situation et sommes conscients de l’importance de notre tâche pour toute l’entreprise;
• nous faisons mutuellement preuve d’esprit d’ouverture, d’honnêteté et de respect;
• nous sommes ouverts à la critique et essayons d’en tirer quelque chose de positif;
• nous sommes prêts à nous interroger de façon critique sur la situation présente;
• nous nous sentons responsables de nos actes;
• nous axons notre réflexion sur les problèmes et leur résolution;
• nous créons une atmosphère favorisant l’enthousiasme, la créativité et l’envie d’agir.

Les objectifs pour le processus de développement d’équipe et de la conduite ont été définis en étroite collaboration avec le CEO et le responsable RH:

• identifier les critères et les caractéristiques qui font une équipe hautement performante;
• comprendre et mettre en pratique les principes de conduite.

Avantages

Participant

• Est activement et concrètement confronté au contenu des principes de conduite.
• Développe ses compétences de conduite.
• Identifie les facteurs et les critères d’une équipe hautement performante.
• Est davantage conscient de son propre comportement de conduite ainsi que du comportement de l’équipe.

Entreprise

• Identification accrue des cadres avec les principes de conduite et, de ce fait, avec l’entreprise
• Réduction des erreurs de conduite et promotion d’une culture de la confiance

Situation initiale

Notre client était à la recherche d’une équipe de conférenciers qualifiés pour la semaine-bloc «Gestion du changement et de projets». Nous avons élaboré un concept pour cette semaine-bloc, en collaboration avec les responsables du cursus. Les objectifs suivants ont été définis et atteints:

• élargissement des compétences en matière de gestion de projets par le savoir et l’expérience;
• analyse des propres projets amenés sur place;
• acquisition de connaissances théoriques ciblées en gestion de projets;
• application, dans un esprit d’apprentissage, des compétences en matière de gestion de projets dans des situations réelles;
• travail de réflexion sur les processus de projet pour en tirer les facteurs de succès et d’échec;
• transfert du savoir acquis au propre quotidien de gestion de projets;
• résumé des connaissances acquises dans un document final.

Avantages immédiats pour les participants

• Étoffement des connaissances en matière de gestion de projets
• Qualité de conduite supérieure dans la gestion de projets au quotidien
• Meilleure compréhension de projets concrets
• Identification des écueils et des facteurs de succès dans les projets
• Lien avec la propre culture d’entreprise
• Élaboration d’un manuel de gestion de projets simple d’emploi

Concept de séminaire

La formation de chef de projet a été organisée selon le concept de l’organisation apprenante. Ce concept présente les caractéristiques suivantes:

• les participants découvrent la dynamique dans toute sa réalité et les relations entre les structures hiérarchiques et les structures d’organisation de projets;
• le véritable produit de l’entreprise est l’apprentissage, en d’autres termes le développement et l’approfondissement des compétences (sociales);
• le haut niveau d’auto-organisation exige de penser et d’agir de sa propre initiative

Module de kick-off informations préliminaires

Les participants

• reçoivent des informations sur la formation;
• décrivent leurs propres projets;
• posent leur candidature à un poste au sein de l’organisation apprenante.

Module de séminaire organisation apprenante

Phase de lancement

• Les cadres ont été préparés à leur rôle au sein de l’organisation apprenante (les participants ont pu poser leur candidature à une fonction dirigeante).
• Le responsable du séminaire a fourni des informations sur les objectifs, le déroulement et les méthodes de travail du séminaire.

Travail au sein de l’entreprise apprenante

• Transmission des connaissances théoriques par le biais d’ateliers et de conférenciers externes
• Projets de clients sous la forme de tâches actives
• Analyse contextuelle des projets amenés par les participants
• Élaboration d’un manuel pour les chefs de projet (basé sur les expériences vécues durant la semaine)

Évaluation Les participants présentent / débattent de ce qu’ils ont appris au travers

• des ateliers et exposés;
• des projets des participants;
• des projets des clients.

Dissolution de l’organisation apprenante Les participants présentent / débattent de ce qu’ils ont appris grâce à l’organisation apprenante.

Grands axes du contenu

• Bases de la gestion de projets
• Organisation de projet
• Analyse contextuelle des projets, le projet comme système social
• Contrôle et pilotage des projets
• Controlling des projets
• Gestion des conflits et résistances
• Conduite ciblée des projets
• Adaptation du style de conduite à l’organisation de projet
• Constitution réfléchie des équipes de projet
• Liens entre l’organisation hiérarchique et l’organisation de projet

Situation initiale

Notre client a décidé d’organiser un séminaire de conduite dynamique, ciblé et multiniveau dans le but d’améliorer différentes qualités de conduite chez ses cadres. L’objectif était, par une combinaison de divers modes d’apprentissage dans différents environnements et situations, d’offrir la possibilité aux cadres de mieux cerner leur propre style de conduite et de mieux exploiter les potentiels existants. Les compétences de conduite jugées prioritaires par la direction devaient faire l’objet d’une formation particulièrement intensive.

Définition des compétences clés

Dans un premier temps, le CEO, le responsable de la formation et la société Stucki en tant qu’institution externe ont défini les compétences clés pertinentes. Parmi les 67 compétences de conduite possibles selon Lominger, 8 ont été sélectionnées qui paraissaient déterminantes pour diriger l’entreprise avec succès au cours des années à venir.

Vérification des compétences clés

Dans un deuxième temps préparatoire, les compétences clés évaluées ont été vérifiées dans le cadre d’un atelier actif rassemblant les membres de la direction étendue. Quelles sont les compétences pertinentes? Où se situe le déficit le plus important, autrement dit, où est-il le plus important d’agir? Sur quelles compétences la formation doit-elle dès lors porter prioritairement? Un certain nombre de cadres ont été ensuite formés de manière ciblée à ces compétences dans le cadre de séminaires bimodules.

Avantages immédiats pour les participants et l’entreprise

• Compréhension de son profil de conduite
• Perception des profils des autres cadres de l’entreprise
• Identification des ses besoins et des besoins des collaborateurs (se gérer soi-même et diriger efficacement les autres)
• Développement des compétences de coaching
• Reconnaissance et développement de ses compétences de conduite
• Extension des compétences sociales
• Amélioration des qualifications multitâches
• Meilleure compréhension de l’art

Concept de séminaire

Comme précisé plus haut, la formation devait être structurée en deux modules d’env. un jour et demi chacun. Les deux modules devaient être séparées d’env. 3 mois, pour avoir le temps d’appliquer ce qui a été appris mais aussi d’exploiter et d’approfondir plus avant les expériences vécues dans la deuxième partie. Les deux modules devaient se dérouler selon le même schéma: début le soir du premier jour avec des introductions et de premières étapes de travail; poursuite intensive du travail le lendemain et clôture le troisième jour avec un repas de midi collectif.

Module I

Les éléments suivants constituent les grands axes du premier module:

• profils de personnalité Insights avec évaluation individuelle
• parcours de conduite: conduite de personnes présentant une structure de personnalité analogue ou radicalement différente
• donner et recevoir du feed-back
• élaborer des questions de feed-back pour ses collaborateurs et les supérieurs (feed-back à 360° «light»)
• vérifier profils de conduite
• coaching: théorie, puis partie pratique avec la description d’un exemple personnel, description d’un cas jusqu’à l’élaboration d’une solution concrète
• ancrage du transfert et plan de travail
• exposé: la conduite, l’affaire du supérieur

Une attention particulière est accordée à la recherche d’un mix équilibré de théorie, de référence au quotidien professionnel ainsi que d’exercices indoor et outdoor afin de prendre en compte différents styles d’apprentissage et de travailler dans des environnements variés.

Module II

Les éléments suivants constituent les grands axes du second module:

• exposé d’un orateur invité sur le thème de la conduite (tirer les leçons de l’expérience des autres)
• mission: organiser une soirée passionnante, avec des exposés sur d’autres thèmes liés à la conduite
• contrôle de l’ancrage du transfert: quelles mesures du module I fonctionnaient? Pourquoi?
• simulation de conduite complexe: élaborer une offre pour un système pratique. Ensuite présentation, négociation et remaniement. Après l’évaluation de la meilleure offre: intégration du groupe de travail qui a perdu la partie pour la production et l’exploitation du système.
• élaboration d’un plan d’apprentissage personnel pour le futur
• Art Talk
• de trois à cinq étoiles (Gault Millau): comparaison avec une autre société de services, suivie d’un repas de midi dans un hôtel cinq étoiles

Grands axes du contenu

• Profil de personnalité/profil de conduite
• Appréhender la conduite et y réfléchir dans des situations complexes et diverses
• Coaching
• Gestion de plusieurs projets se déroulant en parallèle
• Élaboration d’un plan d’apprentissage personnel
• Ancrage du transfert
• Compréhension de l’art