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<\/strong><\/p>\n \n \u00a0<\/p>\n De nombreuses organisations investissent beaucoup dans la transformation de leur culture et de leur leadership. Pourtant, le changement recherch\u00e9 ne s\u2019ancre souvent jamais vraiment. Pour Jean-Christophe Deslarzes, Pr\u00e9sident du Conseil d\u2019administration d\u2019Adecco Group et de Constellium, la raison est simple : d\u00e9finir des valeurs n\u2019est pas la m\u00eame chose que changer les comportements.<\/p>\n Une nouvelle strat\u00e9gie est lanc\u00e9e. Des valeurs sont d\u00e9finies. Des affiches sont accroch\u00e9es, des pr\u00e9sentations sont faites, et un nouveau langage commence \u00e0 s\u2019installer dans l\u2019organisation. Quelques mois plus tard, on s\u2019\u00e9tonne que peu de choses aient r\u00e9ellement chang\u00e9.<\/p>\n \u00ab La mauvaise nouvelle, c\u2019est qu\u2019il faut beaucoup plus de travail pour qu\u2019un changement ait lieu que des affiches et des brochures sur papier glac\u00e9 pr\u00e9sentant les nouvelles valeurs \u00bb, explique Deslarzes.<\/p>\n Pour lui, la transformation commence lorsque les valeurs sont traduites en comportements observables. Si la confiance est une valeur, qu\u2019est-ce que cela doit concr\u00e8tement changer dans la mani\u00e8re d\u2019agir ? \u00catre plus ouvert ? Plus direct ? Plus transparent ? Ces attentes doivent \u00eatre suffisamment claires pour que chacun puisse les reconna\u00eetre dans la pratique.<\/p>\n La difficult\u00e9 suivante consiste \u00e0 faire en sorte qu\u2019elles se retrouvent dans toute l\u2019organisation. Le recrutement, le d\u00e9veloppement, les promotions, et les autres processus li\u00e9s aux personnes doivent refl\u00e9ter les comportements que l\u2019entreprise affirme vouloir encourager. Sinon, les valeurs restent d\u00e9connect\u00e9es des d\u00e9cisions qui, elles, fa\u00e7onnent r\u00e9ellement la culture.<\/p>\n Deslarzes l\u2019a v\u00e9cu directement lorsqu\u2019il \u00e9tait Chief Human Resources and Organization Officer chez Carrefour, qui comptait alors environ 10\u2019000 magasins et pr\u00e8s de 500\u2019000 collaborateurs. L\u2019enjeu n\u2019\u00e9tait pas simplement que l\u2019entreprise ait d\u00e9fini ses valeurs. Ce qui comptait davantage, c\u2019\u00e9tait que ces valeurs aient \u00e9t\u00e9 traduites en comp\u00e9tences comportementales, puis int\u00e9gr\u00e9es dans l\u2019ensemble des processus RH ainsi que dans des outils concrets utilisables au quotidien.<\/p>\n Il se souvient du responsable d\u2019un magasin de 20 personnes situ\u00e9 dans une r\u00e9gion tr\u00e8s isol\u00e9e. Avant un entretien d\u2019embauche, celui-ci ouvrait la plateforme de l\u2019entreprise, imprimait un questionnaire, puis utilisait des questions con\u00e7ues sp\u00e9cifiquement autour des comp\u00e9tences comportementales de Carrefour afin d\u2019attirer les \u00ab bons \u00bb collaborateurs. En int\u00e9grant ces comp\u00e9tences comportementales dans le processus de recrutement et de s\u00e9lection, l\u2019entreprise pouvait attirer et s\u00e9lectionner des personnes capables de faire vivre les valeurs \u00e0 travers l\u2019organisation. Et en les int\u00e9grant dans l\u2019ensemble des processus RH, les comportements recherch\u00e9s pouvaient \u00eatre encourag\u00e9s, les valeurs renforc\u00e9es, et la culture consolid\u00e9e.<\/p>\n Pour Deslarzes, c\u2019est \u00e0 ce moment-l\u00e0 que \u00ab la magie op\u00e8re \u00bb. La culture devient r\u00e9elle lorsqu\u2019elle d\u00e9clenche, dans toute l\u2019organisation, les comportements souhait\u00e9s.<\/p>\n \u00ab Il ne s\u2019agit pas de quelque chose de flou, de chaleureux, ou de \u201ctrucs RH\u201d \u00bb, dit-il. \u00ab Il s\u2019agit de mettre en \u0153uvre de mani\u00e8re rigoureuse et disciplin\u00e9e les valeurs que l\u2019on veut faire vivre dans une organisation, parce que c\u2019est cela qui d\u00e9termine la culture. \u00bb<\/p>\n Mais les processus ne suffisent pas. Pour Deslarzes, la transformation doit commencer \u00ab tout en haut de l\u2019organisation \u00bb. Si les dirigeants pr\u00f4nent certains comportements mais en adoptent d\u2019autres eux-m\u00eames, cela se remarque tr\u00e8s vite. Le management interm\u00e9diaire devient alors le maillon manquant entre l\u2019intention du top management et la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne. Si le comportement attendu n\u2019est pas visible au sommet, la transformation descend rarement beaucoup plus loin dans l\u2019organisation.<\/p>\n Il y a aussi une limite \u00e0 ce que les gens peuvent apprendre simplement en entendant \u00e0 quoi ressemble un bon leadership. Deslarzes a d\u00e9couvert Stucki il y a plus de 25 ans, puis a eu recours \u00e0 l\u2019apprentissage exp\u00e9rientiel dans plusieurs organisations, notamment lorsqu\u2019il \u00e9tait Chief Human Resources Officer chez ABB.<\/p>\n Lors d\u2019un programme ABB, les participants ont r\u00e9alis\u00e9 une via ferrata en hauteur. \u00c0 un moment donn\u00e9, une participante s\u2019est fig\u00e9e et n\u2019arrivait plus \u00e0 avancer. Un co\u00e9quipier l\u2019a encourag\u00e9e \u00e0 le suivre pas \u00e0 pas, en posant ses pieds et ses mains exactement l\u00e0 o\u00f9 il posait les siens.<\/p>\n Elle a r\u00e9ussi \u00e0 aller jusqu\u2019au bout.<\/p>\n Des ann\u00e9es plus tard, elle portait encore sur son sac le mousqueton de cette journ\u00e9e. Lorsqu\u2019elle se retrouvait confront\u00e9e \u00e0 des situations difficiles, elle repensait \u00e0 cette exp\u00e9rience. Si elle avait r\u00e9ussi, \u00e0 ce moment-l\u00e0, \u00e0 d\u00e9passer une limite qu\u2019elle s\u2019\u00e9tait elle-m\u00eame fix\u00e9e, elle pouvait peut-\u00eatre y parvenir \u00e0 nouveau.<\/p>\n La v\u00e9ritable le\u00e7on n\u2019\u00e9tait pas la via ferrata en elle-m\u00eame. Il s\u2019agissait de ressentir concr\u00e8tement ce que signifient la confiance et le courage en tant que valeurs centrales de l\u2019entreprise. Une id\u00e9e qui aurait pu rester abstraite est devenue personnelle, marquante, et suffisamment forte pour qu\u2019elle puisse s\u2019y r\u00e9f\u00e9rer plus tard.<\/p>\n Pour Deslarzes, c\u2019est l\u00e0 que se trouve le c\u0153ur de la transformation. Le comportement humain peut \u00e9voluer, mais il change rarement simplement parce qu\u2019une organisation annonce qu\u2019il devrait changer. Les gens doivent comprendre ce que l\u2019on attend d\u2019eux, voir ces comportements chez leurs dirigeants, les vivre eux-m\u00eames, et les retrouver de mani\u00e8re coh\u00e9rente dans le fonctionnement de l\u2019organisation.<\/p>\n Les valeurs affich\u00e9es au mur ne sont que le d\u00e9but.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une transformation culturelle durable commence lorsque les valeurs se traduisent en comportements quotidiens. \u00c0 travers ses exp\u00e9riences chez Carrefour et ABB, Jean-Christophe Deslarzes explique comment les dirigeants, les pratiques RH et l\u2019apprentissage par l\u2019exp\u00e9rience transforment les valeurs affich\u00e9es en pratiques concr\u00e8tes.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":987516936,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"<\/h4>\n
Que faut-il pour que les valeurs d\u2019une entreprise se traduisent r\u00e9ellement dans les comportements ?<\/h4>\n
Nous avons \u00e9chang\u00e9 avec Jean-Christophe Deslarzes, Pr\u00e9sident du Conseil d\u2019administration d\u2019Adecco Group et de Constellium, sur la culture, le leadership, et les raisons pour lesquelles une transformation durable demande bien plus que de bonnes valeurs sur le papier.<\/h4>\n
Quand les valeurs deviennent une exp\u00e9rience v\u00e9cue<\/h3>\n
EN CONVERSATION AVEC JEAN-CHRISTOPHE DESLARZES<\/strong><\/h6>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n
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Des valeurs aux comportements : ce qu\u2019exige r\u00e9ellement une transformation durable<\/h1>\r\n
<\/h4>\r\n\u00a0\r\n
Que faut-il pour que les valeurs d\u2019une entreprise se traduisent r\u00e9ellement dans les comportements ?<\/h4>\r\n
Nous avons \u00e9chang\u00e9 avec Jean-Christophe Deslarzes, Pr\u00e9sident du Conseil d\u2019administration d\u2019Adecco Group et de Constellium, sur la culture, le leadership, et les raisons pour lesquelles une transformation durable demande bien plus que de bonnes valeurs sur le papier.<\/h4>\r\n\u00a0\r\n\r\nDe nombreuses organisations investissent beaucoup dans la transformation de leur culture et de leur leadership. Pourtant, le changement recherch\u00e9 ne s\u2019ancre souvent jamais vraiment. Pour Jean-Christophe Deslarzes, Pr\u00e9sident du Conseil d\u2019administration d\u2019Adecco Group et de Constellium, la raison est simple : d\u00e9finir des valeurs n\u2019est pas la m\u00eame chose que changer les comportements.\r\n\r\nUne nouvelle strat\u00e9gie est lanc\u00e9e. Des valeurs sont d\u00e9finies. Des affiches sont accroch\u00e9es, des pr\u00e9sentations sont faites, et un nouveau langage commence \u00e0 s\u2019installer dans l\u2019organisation. Quelques mois plus tard, on s\u2019\u00e9tonne que peu de choses aient r\u00e9ellement chang\u00e9.\r\n\r\n\u00ab La mauvaise nouvelle, c\u2019est qu\u2019il faut beaucoup plus de travail pour qu\u2019un changement ait lieu que des affiches et des brochures sur papier glac\u00e9 pr\u00e9sentant les nouvelles valeurs \u00bb, explique Deslarzes.\r\n\r\nPour lui, la transformation commence lorsque les valeurs sont traduites en comportements observables. Si la confiance est une valeur, qu\u2019est-ce que cela doit concr\u00e8tement changer dans la mani\u00e8re d\u2019agir ? \u00catre plus ouvert ? Plus direct ? Plus transparent ? Ces attentes doivent \u00eatre suffisamment claires pour que chacun puisse les reconna\u00eetre dans la pratique.\r\n\r\nLa difficult\u00e9 suivante consiste \u00e0 faire en sorte qu\u2019elles se retrouvent dans toute l\u2019organisation. Le recrutement, le d\u00e9veloppement, les promotions, et les autres processus li\u00e9s aux personnes doivent refl\u00e9ter les comportements que l\u2019entreprise affirme vouloir encourager. Sinon, les valeurs restent d\u00e9connect\u00e9es des d\u00e9cisions qui, elles, fa\u00e7onnent r\u00e9ellement la culture.\r\n\r\nDeslarzes l\u2019a v\u00e9cu directement lorsqu\u2019il \u00e9tait Chief Human Resources and Organization Officer chez Carrefour, qui comptait alors environ 10\u2019000 magasins et pr\u00e8s de 500\u2019000 collaborateurs. L\u2019enjeu n\u2019\u00e9tait pas simplement que l\u2019entreprise ait d\u00e9fini ses valeurs. Ce qui comptait davantage, c\u2019\u00e9tait que ces valeurs aient \u00e9t\u00e9 traduites en comp\u00e9tences comportementales, puis int\u00e9gr\u00e9es dans l\u2019ensemble des processus RH ainsi que dans des outils concrets utilisables au quotidien.\r\n\r\nIl se souvient du responsable d\u2019un magasin de 20 personnes situ\u00e9 dans une r\u00e9gion tr\u00e8s isol\u00e9e. Avant un entretien d\u2019embauche, celui-ci ouvrait la plateforme de l\u2019entreprise, imprimait un questionnaire, puis utilisait des questions con\u00e7ues sp\u00e9cifiquement autour des comp\u00e9tences comportementales de Carrefour afin d\u2019attirer les \u00ab bons \u00bb collaborateurs. En int\u00e9grant ces comp\u00e9tences comportementales dans le processus de recrutement et de s\u00e9lection, l\u2019entreprise pouvait attirer et s\u00e9lectionner des personnes capables de faire vivre les valeurs \u00e0 travers l\u2019organisation. Et en les int\u00e9grant dans l\u2019ensemble des processus RH, les comportements recherch\u00e9s pouvaient \u00eatre encourag\u00e9s, les valeurs renforc\u00e9es, et la culture consolid\u00e9e.\r\n\r\nPour Deslarzes, c\u2019est \u00e0 ce moment-l\u00e0 que \u00ab la magie op\u00e8re \u00bb. La culture devient r\u00e9elle lorsqu\u2019elle d\u00e9clenche, dans toute l\u2019organisation, les comportements souhait\u00e9s.\r\n\r\n\u00ab Il ne s\u2019agit pas de quelque chose de flou, de chaleureux, ou de \u201ctrucs RH\u201d \u00bb, dit-il. \u00ab Il s\u2019agit de mettre en \u0153uvre de mani\u00e8re rigoureuse et disciplin\u00e9e les valeurs que l\u2019on veut faire vivre dans une organisation, parce que c\u2019est cela qui d\u00e9termine la culture. \u00bb\r\n\r\nMais les processus ne suffisent pas. Pour Deslarzes, la transformation doit commencer \u00ab tout en haut de l\u2019organisation \u00bb. Si les dirigeants pr\u00f4nent certains comportements mais en adoptent d\u2019autres eux-m\u00eames, cela se remarque tr\u00e8s vite. Le management interm\u00e9diaire devient alors le maillon manquant entre l\u2019intention du top management et la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne. Si le comportement attendu n\u2019est pas visible au sommet, la transformation descend rarement beaucoup plus loin dans l\u2019organisation.\r\n
Quand les valeurs deviennent une exp\u00e9rience v\u00e9cue<\/h3>\r\nIl y a aussi une limite \u00e0 ce que les gens peuvent apprendre simplement en entendant \u00e0 quoi ressemble un bon leadership. Deslarzes a d\u00e9couvert Stucki il y a plus de 25 ans, puis a eu recours \u00e0 l\u2019apprentissage exp\u00e9rientiel dans plusieurs organisations, notamment lorsqu\u2019il \u00e9tait Chief Human Resources Officer chez ABB.\r\n\r\nLors d\u2019un programme ABB, les participants ont r\u00e9alis\u00e9 une via ferrata en hauteur. \u00c0 un moment donn\u00e9, une participante s\u2019est fig\u00e9e et n\u2019arrivait plus \u00e0 avancer. Un co\u00e9quipier l\u2019a encourag\u00e9e \u00e0 le suivre pas \u00e0 pas, en posant ses pieds et ses mains exactement l\u00e0 o\u00f9 il posait les siens.\r\n\r\nElle a r\u00e9ussi \u00e0 aller jusqu\u2019au bout.\r\n\r\nDes ann\u00e9es plus tard, elle portait encore sur son sac le mousqueton de cette journ\u00e9e. Lorsqu\u2019elle se retrouvait confront\u00e9e \u00e0 des situations difficiles, elle repensait \u00e0 cette exp\u00e9rience. Si elle avait r\u00e9ussi, \u00e0 ce moment-l\u00e0, \u00e0 d\u00e9passer une limite qu\u2019elle s\u2019\u00e9tait elle-m\u00eame fix\u00e9e, elle pouvait peut-\u00eatre y parvenir \u00e0 nouveau.\r\n\r\nLa v\u00e9ritable le\u00e7on n\u2019\u00e9tait pas la via ferrata en elle-m\u00eame. Il s\u2019agissait de ressentir concr\u00e8tement ce que signifient la confiance et le courage en tant que valeurs centrales de l\u2019entreprise. Une id\u00e9e qui aurait pu rester abstraite est devenue personnelle, marquante, et suffisamment forte pour qu\u2019elle puisse s\u2019y r\u00e9f\u00e9rer plus tard.\r\n\r\nPour Deslarzes, c\u2019est l\u00e0 que se trouve le c\u0153ur de la transformation. Le comportement humain peut \u00e9voluer, mais il change rarement simplement parce qu\u2019une organisation annonce qu\u2019il devrait changer. Les gens doivent comprendre ce que l\u2019on attend d\u2019eux, voir ces comportements chez leurs dirigeants, les vivre eux-m\u00eames, et les retrouver de mani\u00e8re coh\u00e9rente dans le fonctionnement de l\u2019organisation.\r\n\r\nLes valeurs affich\u00e9es au mur ne sont que le d\u00e9but.\r\n\r\n\u00a0","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[145],"tags":[146],"dipi_cpt_category":[],"class_list":["post-987516959","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-transformation-culturelle","tag-transformation-culturelle"],"acf":[],"yoast_head":"\n