Fallstudien

Die Ausgangslage

Unser Kunde hatte bis 2014 seine Buchhaltung dezentral organisiert. Jede Abteilung, Region, Fabrik oder Rechtseinheit führte ihre Buchhaltung selbst. Aufgrund einer externen Untersuchung beschloss das Unternehmen Anfang 2014, eine zentrale Buchhaltungsabteilung in Deutschland einzurichten. Diese Abteilung hat 7 internationale «Hubs» und einen zusätzlichen in Deutschland. Die neue Abteilung und ihre Hubs werden digital miteinander kommunizieren – als virtuelle Teams. Dabei ist es nicht zu vermeiden, dass einige Angestellte ihre Stellen verlieren werden. Obwohl über 500 Einheiten involviert sind, die teils unterschiedliche Voraussetzungen mitbringen, sind die konzernweiten Ressourcen für das Projekt begrenzt. Eine kreative Lösung ist also gefragt.

Wie wir vorgegangen sind

Aufgrund der anspruchsvollen Ausgangslage sind wir diese Aufgabe sowohl am Schreibtisch als auch vor Ort angegangen. Wir haben ein globales Konzept entwickelt, das weltweit für alle Einheiten der neuen Buchhaltungsabteilung eingesetzt werden kann. Gleichzeitig haben wir Workshops mit dem Management, dem für die Umstellung zuständigen Projektteam und mit neu gegründeten Abteilungen durchgeführt. Dafür sind wir nach Deutschland, Indien, Rumänien und Vietnam gereist. Anders als bei Projekten, deren Ausgangslage von Beginn an feststeht, ist das Buchhaltungsprojekt des Kunden zeitgleich mit unserer Arbeit entwickelt worden. Eine weitere Herausforderung hat darin bestanden, dass einzelne nationale Einheiten bereits mit der Einführung des neuen Buchhaltungskonzepts begonnen hatten, andere nicht. Zudem haben Gewerkschaften und Regulatoren eine aktive Rolle gespielt. Eine Situation, die alle Team-Mitglieder gefordert hat.

Was wir mitnehmen

So gut wie alle Herausforderungen, die im Change-Management entstehen, sind in diesem Projekt vorhanden: Teamentwicklung und Teambildung, Leadership, die Entwicklung von Resilienz, sowie der Umgang mit VUCA-Situationen (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Wir haben bewiesen, wie effektiv unsere Herangehensweise im Change-Management ist. Für das Projekt haben wir auf eine Mischung aus Theorie, Präsentation und der Stucki-Methode gesetzt. Mit Erfolg: Die Stucki-Methode hat sich in mehreren Ländern und Kulturen bewährt und wir haben einen Teil unseres Know-hows auf die «Change Agents», also die wichtigsten Akteure übertragen.

Ausgangslage

Bisher wurde das Hypothekargeschäft im Wesentlichen auf den dezentralen Bankniederlassungen betreut und abgewickelt. Neu sollten die geeigneten Mitarbeitenden von den Niederlassungen abgezogen und zentral in einem Kunden Service Center am Hauptsitz in einer neuen Organisationseinheit zusammengeführt werden. Diese Veränderung hatte zwei wesentliche Dimensionen: Am Hauptsitz musste in kurzer Zeit ein neues Team, das Kunden Service Center, geformt und ausgebildet werden. Stucki hat früh darauf hingewiesen, dass die möglicherweise grössere Hürde bei diesem Change die Akzeptanz auf den Niederlassungen ist. Diese mussten nicht nur geschätzte qualifizierte Mitarbeitende an die Zentrale abgeben, sie befürchteten auch den Verlust von Portefeuille und Kundenbeziehungen an die Zentrale. Ausserdem sollte in den Niederlassungen zukünftig die Kundenakquisition vermehrt im Fokus stehen, was bei den Betroffenen auch nicht nur Begeisterung auslöste.

Wie wir vorgegangen sind

Mit den designierten Mitarbeitenden des neuen Kunden Service Center gestalteten wir einen Teamentwicklungsprozess. Dieser fand im Rahmen eines Kickoff Meetings und zwei 1.5 tägigen Seminaren statt. Zu den wesentlichen Zielen gehörten das sich gegenseitig kennen lernen, der Aufbau von Vertrauen und vor allem der Umgang mit Change. Zeitlich leicht verzögert, konnten in einem zweiten Prozess alle Mitarbeitenden der Niederlassungen im Rahmen eines eintägigen Seminars einbezogen werden. Erneut stand der Umgang mit den anstehenden Veränderungen im Zentrum. Gegenseitige Erwartungen, Befürchtungen, Ängste und Unsicherheiten wurden aufgenommen und thematisiert. Die Brücke zur Zentrale geschlagen.

Was wir mitgenommen haben

Nach Abschluss wurde im Review gemeinsam mit der Geschäftsleitung und später auch in einem Follow up Seminar mit allen Mitarbeitenden des Kunden Service Centers festgehalten, dass die Zentralisierung des Hypothekargeschäftes praktisch problemlos über die Bühne gegangen ist. Man war sich einig, dass dies ohne das Mitwirken von Stucki und ohne Fokus auf die mit Veränderungen einhergehenden Verunsicherungen bei den Mitarbeitenden nicht möglich gewesen wäre. Für uns war es ganz speziell wertvoll, dass die Bank bereit war, alle Mitarbeitenden – unabhängig von Hierarchie und Arbeitspensum – in den Prozess mit einzubeziehen. Der Seminartag beispielsweise mit den rund 40 Damen (ein Herr war dabei), welche die Kundenzonen der Filialen betreuen, wird auch uns «Stuckis» noch lange in Erinnerung bleiben. Die Begeisterung und die Motivation, liessen sich die Teilnehmerinnen auch vom strömenden Regen nicht nehmen. Das Erlebnis und die Kernbotschaften des Modells «Vierzimmerwohnung der Veränderung» werden noch lange nachwirken – dies hat uns der Kunde oft bestätigt.

Ausgangslage

Unser international ausgerichteter Kunde vertreibt und bewirtschaftet Verpflegungskonzepte. In der Schweiz betreibt er rund 28’000 Verkaufspunkte. Die Organisation umfasst ca. 900 Mitarbeitende welche naturgemäss sehr dezentral eingesetzt sind. An die Führungscrew stellt diese Organisationsform ganz spezifische Anforderungen. Unter der Leitung der HR Verantwortlichen wurden deshalb anhand der Lomingerkriterien die vom Unternehmen verlangten Kernkompetenzen definiert. In einem zweiten Schritt wurde das Mitarbeiterbeurteilungsinstrument entsprechend gestaltet und ausgebildet. In einem dritten Schritt war es das Ziel, die Führungskräfte ihr eigenes Verhalten im Hinblick auf die definierten Führungskompetenzen reflektieren zu lassen. Dabei wurde Stucki involviert.

Wie wir vorgegangen sind

Schnelle Auffassungsgabe, Umgang mit Veränderungen, Innovationsmanagement, Setzen von Prioritäten, Präsentationsfähigkeit, Mut zu führen, Fairness gegenüber anderen, effektive Teams aufbauen, Integrität und Vertrauen waren die vom Kunden definierten Kompetenzen. Darauf basierend konzipierten wir ein massgeschneidertes 1.5 tägiges Programm auf der Basis unserer bewährten Stucki Methode. Die Teilnehmenden sollten die Möglichkeit haben, ihr Verhalten im Rahmen von spezifischen Simulationsaufgaben vor dem Hintergrund der vorgegebenen Kriterien zu reflektieren und Schlussfolgerungen für ihren Berufsalltag zu ziehen. Das Seminar wurde 4 mal mit je 30 Teilnehmenden durchgeführt. Dabei waren die von den Teilnehmenden zu bewältigenden Aufgaben sorgfältig auf die Anforderungen des Kunden abgestimmt. Insbesondere in den Reflektionen thematisierten wir die vom Unternehmen festgelegten Kompetenzen konsequent.

Was wir mitgenommen haben

Die Seminare fanden zu unterschiedlichen Jahreszeiten statt. Schön war zu sehen, wie die Lernstimmung bei jeder Veranstaltung – unabhängig von den äusseren Bedingungen ganz ausgezeichnet war. Das Programm wurde in enger Zusammenarbeit mit den HR Verantwortlichen durchgeführt. Auch diese Kooperation war eine Bereicherung und funktionierte sehr gut. Beeindruckend und erneut festzustellen war, wie die Stucki Methode die Teilnehmenden jeder Hierarchiestufe gleichzeitig und gleichberechtigt anspricht. Weil alle gemeinsam dieselbe Aufgabe lösen, können sie auf eine unmittelbar zusammen gemachte Erfahrung und die entsprechenden Beobachtungen zurückgreifen. Aus der Reflektion zusammen mit den Stucki Trainern ziehen sie Schlussfolgerungen für den Berufsalltag. Uns wird oft bestätigt, dass dies einer der Aspekte ist, welcher die Stucki Methode speziell wertvoll macht.

Ausgangslage

Unser Kunde hat sich entschieden, ein Stucki-Kaderseminar zu buchen. Rückmeldungen aus früheren Seminaren veranlassten die Geschäftsleitung, den Fokus für die kommenden zwei Jahre auf die Führungsentwicklung des Kaders zu legen. Als Richtschnur für das künftige Führungsverhalten sollten Führungsgrundsätze gelten. In enger Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und Vertretern der Firma Stucki entstand in einem Bottom Up Prozess ein Führungsleitbild für die ganze Schweiz! Eine grosse Herausforderung – galt es doch, das Führungsleitbild unter Berücksichtigung geltender Unternehmensgrundsätze, dem Kompetenzmodell, sowie aktueller und künftiger Bedarfe zu erstellen. Die Umsetzung und Implementierung findet über einen Zeitraum von zwei Jahren statt. Ziel ist es, eine Führungskultur zu gestalten, die sowohl für unseren Kunden mit Ihren Mitarbeitern als auch deren Kunden gewinnbringend ist.

Der Nutzen für die Teilnehmer und das Unternehmen

• Eine starke und fördernde Führung als Grundlage, um weiterhin auf Gewinnkurs zu bleiben
• Gemeinsames Führungsverständnis für eine unternehmensweite Firmenkultur
• Fokussierung auf die Führung
• Individuelles Reflektieren des eigenen Führungsstils unter Einbezug des Führungsleitbildes und eine entsprechende Weiterentwicklung des Führungsverhaltens
• Das Führungsleitbild als Referenz für Führungskräfte und Mitarbeitende

Seminarkonzept

Vorausgehende Arbeit

In einem ersten Schritt wurde durch fragebogenbasierte Interviews gruppenweit über alle Hierarchiestufen ein Soll-Ist-Abgleich zu wichtigen Grundthemen der Führung erstellt. Ein Projektteam mit Vertretern aller Geschäftsbereiche sowie Trainern der Firma Stucki machte sich dann an die Erstellung der Leitsätze – eine herausfordernde Arbeit! In fein abgestimmten Workshops und mit Unterstützung von Stucki-Trainern entwickelte sich ein optimiertes Führungsleitbild. Der hohe Identifikationsgrad und eine gruppenweit breite Akzeptanz war das Resultat einer bereichernden Zusammenarbeit. Die Geschäftsleitung finalisierte und verabschiedete das neu entstandene Führungsleitbild.

Stucki-Seminar

• Vorstellen des Führungsleitbildes durch eine Führungskraft der nächst oberen Kaderstufe
• Diskussion und Interpretation des Führungsleitbildes in Kleingruppen
• Erstellen und Besprechen eines bewährten Persönlichkeitsprofils für sämtliche Kadermitglieder
• Erarbeiten eines einfachen, authentischen und lebendigen Kommunikations-Tools für die Kommunikation an die Direktunterstellten
• Zielsetzungen für die persönliche Weiterentwicklung

Transfer

• Implementierung des Leitbildes im eigenen Führungsalltag
• Umsetzung der persönlichen Entwicklungsziele

Nachfolgende Besprechung

• Überprüfung der eigenen Fortschritte
• Dialog mit einzelnen Mitgliedern der Geschäftsleitung

Ausgangslage

Unser Kunde führt jährlich ein internationales Managementseminar durch. Die Stucki Leadership & Team Development AG ist beauftragt worden, ein Modul mit handlungsorientiertem Training für dieses Seminar zu entwickeln. Die Zielsetzungen, die wir verfolgen präsentieren sich wie folgt:

• entwickeln der persönlichen Leadership Kompetenzen
• erleben der Führungsleitsätze in der Praxis
• fördern des eigenverantwortlichen Denken und Handeln
• gewinnen eines tieferen Verständnisses wie Teams funktionieren und was die Entwicklung zum Hochleistungsteam positiv begünstigt
• entwickeln der Fähigkeiten, komplexe Problemstellungen in einem multikulturellen Umfeld zu lösen
• erkennen der wesentlichen Motivationsfaktoren im Führungsalltag

Unmittelbarer Nutzen

Teilnehmer

• erlebt und erfährt die Inhalte der Führungsleitsätze in der Praxis
• entwickelt seine Führungskompetenzen
• erkennt die Faktoren und Kriterien eines Hochleistungsteams
• gewinnt an Bewusstsein über das persönliche Führungsverhaltens
• entwickelt die persönliche Handlungskompetenz in einem multikulturellen Umfeld

Unternehmung

• höhere Identifikation der einzelnen Führungskraft mit den Führungsleitsätzen und somit mit der Unternehmung
• weniger Führungsfehler und Unterstützung einer Vertrauenskultur
• Abbau der interkulturellen Barrieren

Ausgangslage

Der Kunde hat uns kontaktiert, um mit ihnen eine Kaderteamentwicklung durchzuführen. Trotz, oder gerade wegen härterem Preisdruck und einem schwierigen Konkurrenzumfeld hat sich die Geschäftsleitung entschieden im Bereich Führungs- und Teamentwicklung, Massnahmen zu ergreifen. Als Grundlage für die Konzeption des Prozesses diente die Vision der Firma, die in dem prägnanten Leitsatz zusammengefasst ist. Die für unsere Arbeit wesentlichen Inhalte dieses Leitsatzes sind (Auswahl):

• Wir setzen uns klare und messbare Ziele, die uns zu überdurchschnittlichen Leistungen anspornen.
• Wir haben den Überblick und sind uns bewusst, wie wichtig unsere Aufgabe für das ganze Unternehmen ist.
• Wir gehen offen, ehrlich und respektvoll miteinander um.
• Wir können Kritik ertragen und positiv damit umgehen.
• Wir sind bereit, Bisheriges und Bestehendes kritisch zu hinterfragen.
• Wir fühlen uns verantwortlich für unser Handeln.
• Wir denken lösungs- und nicht problemorientiert.
• Wir schaffen eine Atmosphäre, in der Begeisterung, Kreativität und Lust am eigenen Tun aufkeimen.

Die Zielsetzungen für den Führungs- und Teamentwicklungsprozess wurden in enger Zusammenarbeit mit dem CEO und dem HR-Chef wie folgt festgelegt:

• erkennen der Kriterien und Merkmale, die ein Hochleistungsteam ausmachen.
• erleben und praktisches Umsetzen der Führungsleitsätze.

Nutzen

Teilnehmer

• erlebt und erfährt die Inhalte der Führungsleitsätze in der Praxis
• entwickelt seine Führungskompetenzen
• erkennt die Faktoren und Kriterien eines Hochleistungsteams
• gewinnt an Bewusstsein über das persönliche Führungs- und Teamverhalten

Unternehmung

• höhere Identifikation der einzelnen Führungskraft mit den Führungsleitsätzen und somit mit der Unternehmung
• weniger Führungsfehler und Unterstützung einer Vertrauenskultur

Ausgangslage

Unser Kunde suchte für die Blockwoche «Change- und Projektmanagement» ein qualifiziertes Referententeam. Wir entwickelten in Zusammenarbeit mit den Lehrgangsverantwortlichen ein Konzept für diese Blockwoche. Die folgende Zielsetzung wurde definiert und auch erfolgreich erfüllt: Wissens- und erfahrungsbasierte Erweiterung der Projektmanagementkompetenzen mittels

• analysieren von eigenen, mitgebrachten Projekten
• erwerben von gezieltem PM-Wissen durch Theorievermittlung
• anwenden und trainieren der PM-Fähigkeiten in realen Situationen
• reflektieren der Projektprozesse mit Herausarbeitung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
• transferieren des Erlernten in den persönlichen Projektalltag
• zusammenfassen des Erlernten in einem Schlussdokument

Unmittelbarer Nutzen für die Teilnehmer

• Ausbau des Projektmanagement-Wissens
• Höhere Führungsqualität im Projektalltag
• Erkenntnisgewinn in den eigenen realen Projekten
• Erkennen der Stolpersteine und den Erfolgsfaktoren in Projekten
• Bezug zur eigenen Unternehmenskultur
• Erstellen eines eigenen nutzerfreundlichen PM-Manual

Seminarkonzept

Die Projektleiterausbildung wurde nach dem Konzept der Lernunternehmung durchgeführt. Dieses Konzept zeichnet sich aus durch:

• die Teilnehmer erleben 1:1 die Dynamik und das Spannungsfeld zwischen Linien- und Projektorganisationsstrukturen
• das eigentliche Produkt der Unternehmung ist das Lernen d. h. das Weiterentwickeln und Vertiefen der (sozialen) Kompetenzen
• der hohe Grad an Selbstorganisation fördert das eigenverantwortliche Denken und Handeln

Kick Off-Modul Vorinformation

Die Teilnehmer

• werden über die Ausbildung informiert
• beschreiben ihre eigenen Teilnehmerprojekte
• bewerben sich für eine Funktion in der Lernunternehmung

Seminar-Modul Lernunternehmung

Startphase

• die Kader wurden auf ihre Rolle in der Lernunternehmung vorbereitet (die Teilnehmer konnten sich für eine Leitungsfunktion bewerben)
• die Seminarleitung informierte über Ziele, Ablauf und Arbeitsmethoden des Seminars

Arbeit in der Lerngesellschaft

• Theorievermittlung mittels Workshops und externen Referenten
• Kundenprojekte in Form von handlungsorientierten Aufgaben
• Projekt Umfeldanalyse der mitgebrachten Teilnehmerprojekte
• Erstellen eines Manuals für Projektleiter (basiert auf den gemachten Erfahrungen während der Woche)

Auswertung Die Teilnehmer reflektierten und präsentierten ihre Lerninhalte

• aus den Workshops und Referaten
• aus den Teilnehmerprojekten
• aus den Kundenprojekten

Auflösung der Lernunternehmung Die Teilnehmer reflektierten und präsentierten ihre Lerninhalte aus der Lernunternehmung

Inhaltliche Schwergewichte

• Grundlagen des PM
• Projekt-Organisation
• Projekt-Umfeldanalyse, das Projekt als soziales System
• Projektkontrolle und -steuerung
• Projekt-Controlling
• Umgang mit Konflikten und Widerstand
• Projekte zielorientiert führen
• Führungsstil der Projektorganisation anpassen
• Projektteams bewusst zusammensetzen
• Spannungsfeld Linien-Projektorganisation

Ausgangslage

Unser Kunde hat sich entschieden, ihr Kader durch ein dynamisches, zielorientiertes und mehrstufiges Führungsseminar in verschiedenen Führungsqualitäten zu schulen. Mit einer Mischung aus verschiedenen Lern-Arten in unterschiedlichen Lern-Umgebungen und -Situationen sollen die Führungskräfte die Gelegenheit erhalten, ihren eigenen Führungsstil besser kennen zu lernen und vorhandene Potenziale besser auszuschöpfen. Die von der Geschäftsleitung als prioritär eingestuften Führungskompetenzen sollen dementsprechend intensiv geschult werden.

Schlüsselkompetenzen erarbeiten

In einem ersten Schritt erarbeiteten der CEO, der Ausbildungsleiter sowie Stucki als externe Institution gemeinsam die relevanten Schlüsselkompetenzen. Aus den 67 möglichen Führungskompetenzen nach Lominger, wurden 8 ausgewählt, welche massgebend sind für die erfolgreiche Führung der Firma in den nächsten Jahren.

Verifizierung der Schlüsselkompetenzen

In einem zweiten vorbereitenden Schritt wurden in einem handlungsorientierten Kaderworkshop mit der erweiterten GL die evaluierten Schlüsselkompetenzen verifiziert. Welche sind relevant? Wo besteht der grösste Handlungsbedarf resp. das grösste Manko? Welche Kompetenzen müssen demzufolge prioritär geschult werden? Ausgewählte Führungskräfte werden nun gezielt in zweimoduligen Seinaren in diesen Kompetenzen geschult.

Unmittelbarer Nutzen für Teilnehmer und Unternehmen

• Wahrnehmen des eigenen Führungsprofils
• Wahrnehmen der Profile der anderen Führungskräfte im Betrieb
• Erkennen der eigenen Bedürfnisse und der Bedürfnisse der Mitarbeitenden (sich selbst und andere wirkungsvoll führen)
• Ausbilden von Coaching-Kompetenzen
• Erkennen und erweitern der eigenen Führungskompetenzen
• Erweitern der sozialen Kompetenzen
• Verbessern von Multitasking Qualifikationen
• Erhöhtes Kunstverständnis

Seminarkonzept

Wie oben erwähnt, sollte die Ausbildung in zwei Module gegliedert werden, welche je ca. 1.5 Tage dauern. Die beiden Module sollen ca. 3 Monate auseinander liegen, damit Zeit bleibt, Gelerntes anzuwenden und die gemachten Erfahrungen im zweiten Teil wieder einzubringen und weiter zu vertiefen. Der zeitliche Ablauf ist bei beiden Modulen gleich gestaltet: Beginn am Abend des ersten Tages mit Einführungen und ersten Arbeitsschritten. Intensive Weiterarbeit am nächsten Tag und Abschluss mit gemeinsamen Mittagessen am dritten Tag.

Modul I

Folgende Teile bilden die Schwerpunkte des ersten Moduls:

• Insights-Persönlichkeits-Profile mit individueller Auswertung
• Führungsparcours: Führung von Personen mit ähnlicher und entgegen gesetzter Persönlichkeitsstruktur
• Feedback geben und nehmen
• Feedbackfragen für eigene Mitarbeiter und Vorgesetzte ausarbeiten (360°-Feedback «light»)
• Eigene Führungsprofile verifizieren
• Coaching: Theroie, anschliessend Praxisteil mit Beschrieb eines eigenen Beispiels, Schilderung eines Falls bis hin zu einem konkreten Lösungsansatz
• Transfersicherung und Arbeitsplan
• Referat: Führung als Chefsache

Es wird darauf Wert gelegt, eine ausgewogene Mischung von theoretischem Input, Einbezug des Arbeitsalltags sowie Indoor- und Outdoor-Aufgaben auszuwählen um verschiedenen Lernstilen gerecht zu werden und in unterschiedlicher Umgebung zu arbeiten.

Modul II

Folgende Teile bilden die Schwerpunkte des zweiten Moduls:

• Gastreferat mit Führunsthematik (lernen von der Erfahrung anderer).
• Auftrag: begeisternder Abend organisieren, mit Gastreferenten zu weiteren Führungsthemen.
• Prüfung Transfersicherung: Welche Massnahmen aus Modul I waren erfolgreich? Warum?
• Komplexe Führungssimulation: Offerte für praktisches System erarbeiten. Anschliessend Präsentation, Verhandlung und Überarbeitung. Nach der Evaluation der besten Offerte: Integration der unterlegenen Arbeitsgruppe für Produktion und Betrieb des Systems.
• Persönlichen Lehrplan für die Zukunft erstellen.
• Art Talk
• Von drei zu fünf Sternen (Gault Millau). Vergleich mit einem anderen Dienstleistungsbetrieb mit anschliessendem Mittagessen in einem Fünfstern-Hotel.

Inhaltliche Schwergewichte

• Persönlichkeitsprofil / Eigenes Führungsprofil
• Führung erleben und reflektieren in komplexen und unterschiedlichen Situationen
• Coaching
• Umgang mit mehreren parallel laufenden Projekten
• Ausarbeitung eines persönlichen Lehrplans
• Transfersicherung
• Kunstverständnis