IM GESPRÄCH MIT JEAN-CHRISTOPHE DESLARZES

Von Werten zu Verhalten: Was nachhaltige Transformation wirklich braucht 

Was braucht es, damit Unternehmenswerte tatsächlich im Verhalten sichtbar werden?

Wir haben mit Jean-Christophe Deslarzes, Verwaltungsratspräsident der Adecco Group und von Constellium, über Kultur, Führung und die Frage gesprochen, warum nachhaltige Transformation weit mehr braucht als die richtigen Werte auf dem Papier.

Viele Organisationen investieren viel in Kultur- und Führungstransformation. Und doch gelingt es oft nicht, die gewünschte Veränderung wirklich zu verankern. Für Jean-Christophe Deslarzes, Verwaltungsratspräsident der Adecco Group und von Constellium, ist der Grund einfach: Werte zu definieren ist nicht dasselbe, wie Verhalten zu verändern. 

Eine neue Strategie wird lanciert. Werte werden festgelegt. Plakate werden aufgehängt, Präsentationen gehalten, und die neue Sprache hält Einzug in die Organisation. Einige Monate später wundert man sich dann, dass sich nur wenig verändert hat. 

«Die schlechte Nachricht ist: Damit Veränderung stattfindet, braucht es viel mehr Arbeit als Plakate und Hochglanzbroschüren, auf denen die neuen Werte dargestellt werden», sagt Deslarzes. 

Für ihn beginnt Transformation dort, wo Werte in beobachtbares Verhalten übersetzt werden. Wenn Vertrauen ein Wert ist, was sollen Menschen dann konkret anders machen? Offener sein? Direkter? Transparenter? Diese Erwartungen müssen so klar sein, dass Menschen sie im Alltag erkennen können. 

Die grössere Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass sie in der gesamten Organisation sichtbar werden. Rekrutierung, Entwicklung, Beförderung und andere Personalprozesse müssen die Verhaltensweisen widerspiegeln, die das Unternehmen nach eigenen Aussagen fördern will. Andernfalls bleiben die Werte von genau den Entscheidungen getrennt, die die Kultur tatsächlich prägen. 

Deslarzes erlebte dies aus erster Hand als Chief Human Resources and Organization Officer bei Carrefour, das damals rund 10’000 Filialen und knapp 500’000 Mitarbeitende hatte. Entscheidend war nicht nur, dass das Unternehmen seine Werte definiert hatte. Viel wichtiger war, dass diese Werte in Verhaltenskompetenzen übersetzt und diese wiederum in sämtliche Personalprozesse sowie in konkrete, im Alltag nutzbare Instrumente integriert wurden. 

Er erinnert sich an den Manager einer Filiale mit 20 Mitarbeitenden in einer sehr abgelegenen Region. Vor einem Bewerbungsgespräch öffnete dieser die Unternehmensplattform, druckte einen Fragebogen aus und nutzte Fragen, die gezielt auf die Verhaltenskompetenzen von Carrefour ausgerichtet waren, um die «richtigen» Mitarbeitenden zu gewinnen. Durch die Integration dieser Verhaltenskompetenzen in den Rekrutierungs- und Auswahlprozess konnten Mitarbeitende gewonnen und ausgewählt werden, die die Werte im gesamten Unternehmen mit Leben füllten. Indem die Verhaltenskompetenzen in alle Personalprozesse integriert wurden, konnten die gewünschten Verhaltensweisen gefördert, die Werte weiterentwickelt und die Kultur gestärkt werden. 

Für Deslarzes ist das der Moment, in dem «die Magie einsetzt». Kultur wird real, wenn sie im gesamten Unternehmen die gewünschten Verhaltensweisen auslöst. 

«Dabei geht es nicht um etwas Schwammiges, Warmes oder um ‹HR-Zeugs›», sagt er. «Es geht um die konsequente, disziplinierte Umsetzung der Werte, die man in einer Organisation leben will, denn genau das prägt die Kultur.» 

Doch Prozesse allein reichen nicht aus. Für Deslarzes muss Transformation «ganz oben im Unternehmen» beginnen. Wenn Führungskräfte an der Spitze bestimmte Verhaltensweisen propagieren, selbst aber etwas anderes vorleben, fällt das schnell auf. Das mittlere Management wird dann zum fehlenden Bindeglied zwischen den Absichten des Topmanagements und der täglichen Realität. Wenn das gewünschte Verhalten an der Spitze nicht sichtbar ist, dringt die Transformation meist kaum weiter in die Organisation vor. 

Wenn Werte erlebbar werden 

Es gibt auch Grenzen dafür, was Menschen lernen können, wenn ihnen lediglich erklärt wird, wie gute Führung aussieht. Deslarzes lernte Stucki vor mehr als 25 Jahren kennen und setzte erlebnisorientiertes Lernen später in verschiedenen Organisationen ein, unter anderem während seiner Zeit als Chief Human Resources Officer bei ABB. 

Bei einem ABB-Programm absolvierten die Teilnehmenden einen Klettersteig hoch über dem Boden. Eine Teilnehmerin erstarrte plötzlich und konnte nicht mehr weiter. Ein Teamkollege ermutigte sie, ihm Schritt für Schritt zu folgen und ihre Füsse und Hände jeweils dorthin zu setzen, wo er seine platziert hatte. 

Sie schaffte es. 

Noch Jahre später trug sie den Karabiner von diesem Tag an ihrer Tasche. Wenn sie mit schwierigen Situationen konfrontiert war, dachte sie an dieses Erlebnis zurück. Wenn sie damals eine Grenze überwinden konnte, die sie sich selbst gesetzt hatte, konnte sie es vielleicht auch wieder tun. 

Die eigentliche Lektion war nicht der Klettersteig. Es ging darum, wie sich Vertrauen und Mut als zentrale Unternehmenswerte in der Praxis anfühlen. Eine Idee, die leicht abstrakt bleiben könnte, wurde persönlich, einprägsam und zu etwas, auf das sie später zurückgreifen konnte. 

Für Deslarzes liegt genau darin der Kern von Transformation. Menschliches Verhalten kann sich weiterentwickeln, verändert sich aber selten nur deshalb, weil eine Organisation es so verkündet. Menschen müssen verstehen, was von ihnen erwartet wird, diese Verhaltensweisen bei ihren Führungskräften sehen, sie selbst erleben und ihnen konsequent in der Art und Weise begegnen, wie die Organisation arbeitet. 

Die Werte an der Wand sind erst der Anfang.