Des valeurs aux comportements : ce qu’exige réellement une transformation durable

Que faut-il pour que les valeurs d’une entreprise se traduisent réellement dans les comportements ?

Nous avons échangé avec Jean-Christophe Deslarzes, Président du Conseil d’administration d’Adecco Group et de Constellium, sur la culture, le leadership, et les raisons pour lesquelles une transformation durable demande bien plus que de bonnes valeurs sur le papier.

De nombreuses organisations investissent beaucoup dans la transformation de leur culture et de leur leadership. Pourtant, le changement recherché ne s’ancre souvent jamais vraiment. Pour Jean-Christophe Deslarzes, Président du Conseil d’administration d’Adecco Group et de Constellium, la raison est simple : définir des valeurs n’est pas la même chose que changer les comportements.

Une nouvelle stratégie est lancée. Des valeurs sont définies. Des affiches sont accrochées, des présentations sont faites, et un nouveau langage commence à s’installer dans l’organisation. Quelques mois plus tard, on s’étonne que peu de choses aient réellement changé.

« La mauvaise nouvelle, c’est qu’il faut beaucoup plus de travail pour qu’un changement ait lieu que des affiches et des brochures sur papier glacé présentant les nouvelles valeurs », explique Deslarzes.

Pour lui, la transformation commence lorsque les valeurs sont traduites en comportements observables. Si la confiance est une valeur, qu’est-ce que cela doit concrètement changer dans la manière d’agir ? Être plus ouvert ? Plus direct ? Plus transparent ? Ces attentes doivent être suffisamment claires pour que chacun puisse les reconnaître dans la pratique.

La difficulté suivante consiste à faire en sorte qu’elles se retrouvent dans toute l’organisation. Le recrutement, le développement, les promotions, et les autres processus liés aux personnes doivent refléter les comportements que l’entreprise affirme vouloir encourager. Sinon, les valeurs restent déconnectées des décisions qui, elles, façonnent réellement la culture.

Deslarzes l’a vécu directement lorsqu’il était Chief Human Resources and Organization Officer chez Carrefour, qui comptait alors environ 10’000 magasins et près de 500’000 collaborateurs. L’enjeu n’était pas simplement que l’entreprise ait défini ses valeurs. Ce qui comptait davantage, c’était que ces valeurs aient été traduites en compétences comportementales, puis intégrées dans l’ensemble des processus RH ainsi que dans des outils concrets utilisables au quotidien.

Il se souvient du responsable d’un magasin de 20 personnes situé dans une région très isolée. Avant un entretien d’embauche, celui-ci ouvrait la plateforme de l’entreprise, imprimait un questionnaire, puis utilisait des questions conçues spécifiquement autour des compétences comportementales de Carrefour afin d’attirer les « bons » collaborateurs. En intégrant ces compétences comportementales dans le processus de recrutement et de sélection, l’entreprise pouvait attirer et sélectionner des personnes capables de faire vivre les valeurs à travers l’organisation. Et en les intégrant dans l’ensemble des processus RH, les comportements recherchés pouvaient être encouragés, les valeurs renforcées, et la culture consolidée.

Pour Deslarzes, c’est à ce moment-là que « la magie opère ». La culture devient réelle lorsqu’elle déclenche, dans toute l’organisation, les comportements souhaités.

« Il ne s’agit pas de quelque chose de flou, de chaleureux, ou de “trucs RH” », dit-il. « Il s’agit de mettre en œuvre de manière rigoureuse et disciplinée les valeurs que l’on veut faire vivre dans une organisation, parce que c’est cela qui détermine la culture. »

Mais les processus ne suffisent pas. Pour Deslarzes, la transformation doit commencer « tout en haut de l’organisation ». Si les dirigeants prônent certains comportements mais en adoptent d’autres eux-mêmes, cela se remarque très vite. Le management intermédiaire devient alors le maillon manquant entre l’intention du top management et la réalité quotidienne. Si le comportement attendu n’est pas visible au sommet, la transformation descend rarement beaucoup plus loin dans l’organisation.

Quand les valeurs deviennent une expérience vécue

Il y a aussi une limite à ce que les gens peuvent apprendre simplement en entendant à quoi ressemble un bon leadership. Deslarzes a découvert Stucki il y a plus de 25 ans, puis a eu recours à l’apprentissage expérientiel dans plusieurs organisations, notamment lorsqu’il était Chief Human Resources Officer chez ABB.

Lors d’un programme ABB, les participants ont réalisé une via ferrata en hauteur. À un moment donné, une participante s’est figée et n’arrivait plus à avancer. Un coéquipier l’a encouragée à le suivre pas à pas, en posant ses pieds et ses mains exactement là où il posait les siens.

Elle a réussi à aller jusqu’au bout.

Des années plus tard, elle portait encore sur son sac le mousqueton de cette journée. Lorsqu’elle se retrouvait confrontée à des situations difficiles, elle repensait à cette expérience. Si elle avait réussi, à ce moment-là, à dépasser une limite qu’elle s’était elle-même fixée, elle pouvait peut-être y parvenir à nouveau.

La véritable leçon n’était pas la via ferrata en elle-même. Il s’agissait de ressentir concrètement ce que signifient la confiance et le courage en tant que valeurs centrales de l’entreprise. Une idée qui aurait pu rester abstraite est devenue personnelle, marquante, et suffisamment forte pour qu’elle puisse s’y référer plus tard.

Pour Deslarzes, c’est là que se trouve le cœur de la transformation. Le comportement humain peut évoluer, mais il change rarement simplement parce qu’une organisation annonce qu’il devrait changer. Les gens doivent comprendre ce que l’on attend d’eux, voir ces comportements chez leurs dirigeants, les vivre eux-mêmes, et les retrouver de manière cohérente dans le fonctionnement de l’organisation.

Les valeurs affichées au mur ne sont que le début.